İş yapma kültürü

Yaman Törüner

Her ticari kuruluşta, sahiple-rinden, değerlerinden ve iş yapma biçimlerinden kaynaklanan, çalışma kültürlü vardır. London Business Scholl profesörlerinden Charles Handy, ticari kuruluşları, iş yapış biçimlerine göre 4 sınıfa ayırıyor:

Bölüm Kültürü: Daha çok devlet sektöründe bulunan bu çalışma biçiminde, yapısal olarak, bölümler (müdürlükler) belirlenmiş; işler sıkı sıkıya tarif edilmiş; iş akım sistemleri oturtulmuş; organizasyon şemaları önem kazanmıştır. Bu sistemlerde, her kişiye ayrı rol verilmiş olduğundan, zaman zaman ayrılan kişilerin yerinin doldurulmasında sıkıntılar çıktığı gözlemlenmiştir. Bu sistemde, kararlar, genellikle alt yapının ittifakı ile alınır.
Güç Kültürü: Güçlü tek kişi, organizasyonun merkezinde oturur; bütün kararları alır; kararlarına kimseyi karıştırmaz. Diğer çalışanlar sadece denileni yaparlar. Bu çalışma kültüründe, güçlü kişinin kararlarını tahmin eden, ona bağlı olduğunu hissettiren kişiler yükselirler. Şirkette çalışanların gücü, patrona yakınlıklarıyla ölçülür. Aile şirketleri bu tür çalışma kültürünün bir örneğidir.
Görev Kültürü: Daha çok teknoloji firmalarında görülür. İşler projelere bağlı olduğundan; başarı, projenin en iyi biçimde ve zamanında bitirilmesiyle ölçülür. Takım çalışması ve kişilerin uzmanlığı bu kültürün önemli özelliğidir. Bu çalışma kültüründe, şahsi hedeflerden çok, elde edilen sonuçlara bakılır.

Başarının temeli...
Ortaklar Kültürü: Ticari kuruluşun birkaç ortağı vardır ve bunlar bir iş bölümü yapmışlardır. Genellikle, birbirlerine karışmazlar ama zaman zaman bir araya gelip, fikir alışverişinde bulunurlar. Bu kültürde, kişiler, şirketin kendisinden daha önemlidir. Bir ortak mimarlık veya avukatlık bürosunda olduğu gibi, genellikle, ortaklar aynı eğitimi almış kişilerdir.
Ticari işletmenin çalışma kültürü, o işletmenin kurumsal kişiliğini belirler. Şirketler büyüdükçe, çalışma kültürleri de değişir; daha kurumsallaşır. Borsaya açılan şirketlerde, yasal zorunluluk olarak, bazı ortak çalışma kültürleri yerleşmiştir. Organizasyon şeması, hiyerarşiyi ve gücün paylaşılma biçimini belirler. Zaman içinde, şirketin değerler sistemi, başarı hikâyeleri, yazılı olmayan kuralları oluşur. Ödüller ve konulan hedefler, kendi içinde bir kontrol sistemi yaratır.
Ticari kuruluşların yönetim biçimleri, “merkezi” veya “merkezden bağımsız” yapılarda kurulurlar.
Merkezi sistemlerde güç tepededir. Orduda olduğu gibi, katı bir disiplin, kontrol ve resmi ilişki vardır. Bu sistemde, değişim yavaştır. Bir CEO’nun (Baş Sorumlu Yönetici) kontrolünde, işe ve kâra odaklı biçimde, tüm yetkinin her bölümün başına verildiği sistemler de “merkezi” sayılır.
Merkezden bağımsız sistemler, güçlerin paylaşıldığı, değişime duyarlı ve esnek sistemlerdir. Karmaşık, sürat gerektiren ve değişken görevler için uygundur.
Ticari işletmeler, genellikle, merkezi sisteme uygun yapılarla çalışırlar. Müşteri çeşidine, üretilen mala veya global çalışma ofislerine göre, çeşitli birimler oluşturulmuş olsa bile; bunların başında CEO vardır. Birimler arasında bir iletişim ağı (network) kurulmuş bulunsa da CEO’ya haber verilmeden karar alınamaz.
Gelişmiş ülkelerdeki çoğu büyük şirketler “matriks yapı”da çalışırlar. Bu da CEO’nun liderlik yaptığı “merkezi” bir sistemdir. Ancak, her projenin, pazarlama, muhasebe, üretim, tedarik gibi ilgili birimi doğrudan direktörlere rapor verirler. Direktörler de CEO’ya bağlıdır.